A3-Problemlösungsblatt | (engl.: A3-Report)
Beschreibung:
Der A3 Report wurde benannt nach der Größe des Analyse Blattes (DIN-A3) auf dem der Analyseprozess dokumentiert wird.
Es ist ein Gedankenleitungsprozess, der den Anwender durch vorgefertigte Textfelder auf der Suche nach der Lösung des aktuellen Problems.
Die Themen sind:
- Fakten / Teambildung
- Problembeschreibung
- Sofortmaßnahmen
- Ursachenanalyse (Ishikawa)
- Ursachenanalyse (5Why)
- Maßnahmen
- Wirksamkeit
- Absicherung
- Abschluss
Vorteil der Methode:
Die A3-Methode führt das Team systematische durch einen Lösungsansatz bis zur Wirksamkeit der gefundenen Maßnahmen.
Grenzen der Methode:
Die A3-Methode muss diszipliniert abgearbeitet werden. Das Team muss angeleitet werden alle Bausteine gewissenhaft zu bearbeiten.
ABC-Analyse | (engl.: ABC-Analysis)
Beschreibung:
Die ABC-Analyse oder auch Programmstrukturanalyse ist ein betriebswirtschaftliches Analyseverfahren. Es teilt eine Menge von Objekten in Klassen A, B, und C auf. Die Reihenfolge beschreibt dabei den Einfluss oder die Wichtigkeit für das Unternehmen.
Typischerweise gibt die ABC-Analyse an welche Produkt bzw. Kunden am stärksten am Umsatz beteiligt sind. Je nach Analysebedarf kann es weitere zweidimensionale Wertepaare geben
Kunden – Umsatz
Artikel – Bestand
Ressourcen – Kosten
Kosten – Nutzen
Vorteil der Methode:
Die ABC-Analyse wird als betriebswirtschaftliches Tool zur Planung und Entscheidungsfindung eingesetzt. Die Wertepaare werden kumuliert und in Klassen eingeordnet. Häufigste Darstellung ist dabei das Pareto Diagramm. Es zeigt welche Top-Produkte den Großteil des Umsatzes ausmacht.
Grenzen der Methode:
Ablauforganisation | (engl.: process organisation)
Beschreibung:
In der Ablauforganisation werden die anfallenden Aufgaben und Aktivitäten d.h. Arbeits- und Informationsprozesse detailliert in Prozessen gestaltet. Kriterien hierbei sind die Reihenfolge, die Dauer der Aktivität und die räumliche Durchführung. Die bevorzugten Darstellungstechniken sind Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen.
Die Ablauforganisation wird in sogenannten Prozess-Landkarten formal dargestellt.
Vorteil der Methode: Sehr hohe Transparenz für den Ablauf eines Prozesses.
Abweichgenehmigung | (engl.: deviation permit)
Beschreibung:
Eine Abweichungsgenehmigung ist eine vom Kunden oder Qualitätswesen erteilte Erlaubnis vom ursprünglich festgelegten Produkt- oder Prozessanforderungen abzuweisen. Eine Abweichungsgenehmigung ist in der Regel zeitlich und in der Mengenmäßig begrenzt.
Akkordlohn | (engl.: piece rate)
Beschreibung:
Unter Akkordlohn versteht man eine leistungsabhängige Lohndifferenzierung. Das Leistungsmerkmal ist die vom Mitarbeiter erbrachte Arbeit über einen definierten Leistungszeitraum wie Auftrag oder Schicht o.ä.
AKV-Prinzip | (Abk. für : Aufgabe | Kompetenz | Verantwortung)
Beschreibung:
Das AKV-Prinzip ist die Beschreibung der Anforderungen an einen Mitarbeiter und die Analyse seiner Fähigkeiten zugleich. Idealerweise sind die drei Komponenten im Gleichgewicht, wobei man sich von unterschiedlichen Seiten nähern kann
Die Aufgabe kann nur auf den Mitarbeiter übertragen werden, wenn Kompetenz und Verantwortung ausreichend vorhanden sind.
Die Kompetenz muss erst erlangt werden, da sonst keine Verantwortung für die Aufgabe übernommen werden kann.
Vorteil der Methode:
Die Führungskraft macht sich im Vorfeld des MA-Einsatzes Gedanken, ob die Kompetenz zur Erfüllung der Aufgabe ausreicht. Erst dann wird die Verantwortung für die Durchführung übertragen. Durch die Fürsorgen bei der Beurteilung des MA wird der Erfolg bei der Umsetzung der Aufgabe massiv gesteigert.
Grenzen der Methode: Eine faire Beurteilung kann erst mit fortgeschrittener Berufserfahrung und Menschenkenntnis erfolgen. Es hängt von den Fähigkeiten der Führungskraft ab.
Andon | (dt.: Laterne / Anzeige)
Beschreibung:
Andon ist eine Methode des visuellen Managements. In der einfachsten Form visualisiert eine Lampe an einer Maschine oder einem Prozess eine Störung im Prozess oder einen Maschinenstopp.
Die Weiterentwicklung der Andon-Leuchte stellt das Andon-Board dar, welches eine visuelle Darstellung des Produktionsstatus ist.
Andon-Leine | (engl.: Andon-Cord)
Beschreibung:
Ein Hilfsmittel des Störungsmanagements ist die Andon-Leine bei der der Maschinenbediener*in oder die Montagekraft durch ziehen an der Leine einen Hilfebedarf auslöst. Mit dem Zug an der Leine kann ein Maschinenstopp oder Bandstillstand eingeleitet werden.
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Anforderungsmanagement | (engl.: requierements management)
Beschreibung:
Das Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe und dient der fehlerarmen Entwicklung von komplexen Systemen oder Produkten.
Dabei werden nicht nur Aussagen über die gewünschten Eigenschaften gemacht, sondern auch über dessen Kriterien bzw. wie die Eigenschaften überprüft werden können (Akzeptanzkriterien).
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Arithmetischer Mittelwert | (engl.: arithmetic average)
x
Der arithmetische Mittelwert umgangssprachlich auch als Durchschnitt bezeichnet, ist ein Begriff der Statistik. Die Berechnung erfolgt indem man die Summe der betrachteten Zahlen durch deren Anzahl teilt
Audit | (vom lat.: audire = hören)
Beschreibung:
Das Audit wird häufig im Rahmen des Qualitätsmanagements genutzt und stellt ein Untersuchungsverfahren dar, welches Prozesse dahingehend prüft, ob deren Anforderungen und Richtlinien eingehalten werden. In der Regel werden externe, geschulte Auditoren eingesetzt.
Innerhalb des Qualitätsmanagement Systems werden zwei Arten von Audits unterschieden.
Audits mit Prüfcharakter, die den Nachweis über Vertragsvereinbarungen erbringen und begleitende Audits die einen Entwicklungstrend aufzeigen. Letztere zählen zur dynamischen Qualitätssicherung d.h. dem Qualitätsmanagement (DIN EN ISO 19011 Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen.
Auditfeststellungen | (engl.: audit finding)
Beschreibung:
Sind die zusammengestellten Ergebnisse der Auditnachweise. Sie zeigen Konformität oder Nicht-Konformität mit den Auditkriterien auf.
Audio-Kriterien | (engl.: audit criteria)
Beschreibung:
Auditkriterien sind die Vorgaben, gegen die geprüft wird. Prüfkriterien werden angewandt auf Verfahren, Anforderungen oder Normen.
Audit-Nachweis | (engl.: audit evidence)
Beschreibung:
Auditnachweis sind Aufzeichnungen, Tatsachenfeststellungen oder sonstige Informationen, die für die Auditkriterien zutreffen und überprüfbar sind. Als Auditnachweis gilt zum Beispiel die Dokumentation über ein durchgeführtes Mitarbeitergespräch.
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Aufbauorganisation | (engl.: organisational sturcture)
Beschreibung:
Die Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst einer Organisation oder eines Unternehmens. Die formale Darstellung der Machtposition bzw. den vertikalen Informations- und Direktivenfluss findet man im Organigramm.
Autonome Automation | (jap.: Jidōka)
Beschreibung:
Autonome Automation kann auch als intelligente Automation bezeichnet werden.
Hierbei werden der Maschine Überwachungsfunktionen implementiert, die erkennen ob die gefertigten Teile nach Anforderung in Ordnung sind oder nicht. Bei Anomalien stoppt die Maschine von selbst. Die Qualitätskontrolle erfolgt in folgenden Prozess
1.Anomalie feststellen
2.Maschine / Prozess stoppen
3.Problem beheben
4.Wurzel des Problems finden
5.Gegenmaßnahme implementieren
Beratung | (lat.: consultatio. engl.: consultation)
Beschreibung:
Beratung oder auch Konsultation. Der Berater gibt, meist mündlich, Informationen an den Kunden weiter um dessen Wissen zu vergrößern. Ziel ist, den Kunden durch Ratschläge zu einer anderen Sicht- oder Handlungsweise zu bewegen.
Best Point Materialbereitstellung | (dt.: ideale Materialbereitstellung)
Beschreibung:
Die ideale Materialbereitstellung erfolgt am immer gleichen Punkt, in verbraucher-spezifischen Bedarfsmengen. Montagematerial wird hierbei in Reichweite der
Montagekraft angeordnet.
Bestände |(engl.: inventory)
Beschreibung:
Eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Größen ist der Bestand, weil er die
Anzahl an Rohstoffen und Halbzeugen darstellt, die sich im Umlauf befinden und Kapital binden ohne eine verkaufbareWertschöpfungsstufe erreicht zu haben.
Bottelneck | (dt.: Flaschenhals / Engpass)
Beschreibung:
Der Flaschenhals innerhalb einer Wertschöpfungskette stellt den Engpass dar. Man unterscheidet temporären und permanenten Engpässen.
Temporäre, ungeplante Engpässe sind durch Überlastungszeiträume gekennzeichnet. Ein nicht bewältigbares Arbeitsvolumen in Form von z.B. Material, Information, Arbeitsaufträgen etc.
Permanente Engpässe sind durch einen geringeren Durchsatz (Material- und Informationsfluss) gekennzeichnet. Vor- und Nachgelagerte Prozesse können dauerhaft mehr Material verarbeiten als der Engpass.
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Bestandsreichweite / Materialreichweite | (engl.: stock range)
Beschreibung:
Die Bestandsreichweite ist eine logistische Kennzahl, die eine interne Versorgungssicherheit durch eigene Bestände angibt. Sie zeigt, wie lange der Bestand / Vorrat an Fertigteilen, Baugruppen, Rohmaterialien o.ä. an der jeweiligen Lager-, Pufferstelle bei einer durchschnittlichen Verbrauchsnachfrage ausreicht. Siehe auch Lagerreichweite.
Bestandsreichweite = 3600 Teile Bestand / 15 Teile Tagesbedarf
Bestandsreichweite = 240 Tage
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Captains Check | (dt.: Chef-Begehung)
Beschreibung:
Der Captains Check ist eine strukturierte, unangekündigte Begehung des Shopfloors durch das Topmanagement. Hierbei geht die mit der Unternehmensstrategie betraute oberste Führungsebene (Inhaber, Vorstand, Geschäftsführer) gezielt auf den Shopfloor um sich ein eigenes Bild vom Zustand des Unternehmens, sowie von Status der Umsetzung der strategischen Ziele zu machen. Der Captains Check unterscheidet sich vom „Management ba walking around“ durch die Führungsebene, die Häufigkeit der Begehung sowie durch die Ziele und die Art der Kommunikation.
Cardboard engineering | (dt.: Karton-Entwicklung)
Beschreibung:
Cardboard engineering wird auch als Mock up bezeichnet und benennt eine Methode, bei der ein Arbeitsplatz oder Montagesystem mit Hilfe von Kartonage aufgebaut wird.
Details zur Methode unter Mock up.
Chaku-Chaku | (dt.: laden-laden)
Beschreibung:
Chaku-Chaku ist der japanische Begriff für „laden-laden“ und beschreibt damit die Tätigkeit des Maschinenbedieners der nach einer festgelegten Arbeitsfolge mit seinen taktilen Fähigkeiten das fertig bearbeitete (i.O.) Werkstück entnimmt und in der gleichen Bewegung (quasi im vorbei schreiten) anschließend die Maschine mit dem zu bearbeitenden Teil belegt.
Die Bearbeitungssequenz wird auf dem Weg zum nächsten Betriebsmittel mittels Nagarra switch gestartet.
Die Betriebsmittel sind optimaler Weise im U-Shape angeordnet, sodass sich für den oder die Bediener eine optimale Wegstrecke ergeben. Es entsteht innerhalb der U-Zelle ein One-Piece-Flow (Einzelstückfluss). An das Arbeitssystem werden hohe Anforderungen bezüglich der Austaktung von manuellen und automatisierten Arbeitsinhalten, sowie an Poka Yoke Maßnahmen gestellt.
Vorteile des Systems liegen im flexiblen Ressourceneinsatz und der Inline-Qualitätskontrolle
Change Management | (dt.: Veränderungsmanagement)
Beschreibung:
Unter dem Begriff Change Management fallen alle Aufgaben, Tätigkeiten und Maßnahmen,
die eine maßgebende, nachhaltig verändernde Wirkung auf das Unternehmen oder den am Unternehmen beteiligten Personen haben. Zur Verwirklichung der Maßnahmen werden Strategien, Transformationsprojekte, Struktur- und Prozess Workshops initiiert.
Der Ursprung der systematischen Veränderungen geht in die 30er Jahre der amerikanischen Organisationsentwicklung zurück. In den 40gern wurde die Pioniertheorie von Kurt Lewin entwickelt die ihren Schwerpunkt auf die Phasen der Veränderung bei der Gestaltung von Organisationsaufbauten hat. Veränderungstheorien, die ihre Gültigkeit bis in die Neuzeit haben, stammen von Jon P. Kotter. Kotter identifizierte 8 Phasen, die durchlaufen werden und erfolgskritischer Bestandteil des Veränderungsprozesses sind.
Chirurgen-Prinzip | (engl.: principle of surgeon)
Beschreibung:
Mit dem Chirurgen-Prinzip ist eine Geisteshaltung beschrieben, die den wertschöpfenden Spezialisten in den Mittelpunkt allen Interesses stellt. Ziel ist es, vom Ort der Wertschöpfung d.h. dem wertschöpfenden Mitarbeiter alle Störungen fern zu halten.
Alle handelnden Personen sehen sich dabei als Diener des wertschöpfenden Prozesses, die dafür sorgen, dass Material und Informationen ununterbrochen fließen und der
Chirurg störungsfrei seiner Arbeit nachgehen kann.
Coaching | (dt.: einarbeitend)
Beschreibung:
Coaching hat verschiedene Ausprägungen mit verschieden Schwerpunkten. Beim Einzelcoaching handelt es sich um ein bilaterales Gespräch, welches im Unterschied
zur Beratung dem Coachee (Klienten) keine konkreten Lösungsvorschläge macht. Der Coach entwickelt in einem strukturiert, interativen (lat.: iterare ,wiederholen‘) Frageprozess eine geführte Lösung, die im Endeffekt vom Coachee selbst kommt.
Die Themenschwerpunkte entspringen dem Bedürfnis des Klienten und können Bereiche wie Führung, Zusammenarbeit, Konfliktbewältigung, gewollter Perspektivwechsel, Selbstreflexion und vieles mehr sein.
Im Teamcoaching geht es in der Regel um die Formung eines Teams, mit Hilfe externer Unterstützung. Das Ziel ist eine langfristig, kollektive Leistungssteigerung des Teams. Bei der Teamentwicklung kann es durch Strukturänderung, Veränderung der Rollenbilder, Veränderung des Umgangs etc. zu positiven, leistungssteigernden Effekten kommen.
Mit Projektcoaching wird ein effizienteres Projektmanagement angestrebt, wobei die Schwerpunkte mehrheitlich in der Verbesserung der Planung, Steuerung und Kontrolle des Projekts liegen. Häufig wird seitens des Projektteams Kritik am Projektleiter geübt, welches dann wiederum zu Einzel- oder Teamcoachings führen kann.
DMAIC | (engl.: Define | Measure |Analyse | Improve | Control)
Beschreibung:
Die Reihenfolge DMAIC beschreibt den Kernprozess des Qualitätsmanagement-Ansatzes Six Sigma.
Der DMAIC fasst bekannte Vorgehensweisen und Methoden zu einem systematischen Ansatz zusammen. DMAIC ist ein Akronym und steht für die Phasen des Prozessmanagement-Prozesses.
Define – Definieren der Kunden des Prozesses und welche Bedürfnisse der Prozess erfüllen soll
Measure – Messen ist die Datenerhebungsphase bei der Daten gesammelt werden, die Auskunft über die derzeitige Ausprägung der Leistungsmerkmale gibt.
Analyse – Analysieren der Ursachen die zur Abweichung von den definierten Leistungszielen geführt haben
Improve – Entwickeln von Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Prozessleistung Control – Verankerung der neuen Verfahren in den bestehenden Prozessen
Durchlaufzeit | (engl.: throughput time / lead time)
Beschreibung:
Als DLZ wird die Zeitspanne benannt, die eine Entität zum Durchlauf durch ein System benötigt. Innerhalb einer Fertigung bezeichnet es die Zeitspanne vom Auftragseingang über die Fertigstellung des verkaufbaren Produkts bis zur Rechnungstellung. Im europäischem Raum wird häufig die Frage nach den Grenzen, d.h. den Startpunkt und den Endpunkt der DLZ diskutiert. Gängige Meinung ist, die DLZ nur auf den Materialfluss d.h. die Zeit zwischen „Rampe und Rampe“ d.h. Rohteil-Anlieferung und Fertigwarenlager zu beziehen.
Die DLZ ist die Summe aller Bearbeitungs- und Liegezeiten eines auftragsbezogenen Produkts. Als Kennzahl kann die Angabe der Durchschnittswerte für Warengruppen als Lieferzeit zum Kunden angegeben werden. Die DLZ entspricht somit der Reaktionszeit auf den Kunden / Markt. Als Analyse-Tool wird die Wertstromanalysepräferiert.
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EPEI | (dt.: Jedes Teil einmal pro Intervall)
Beschreibung:
Bei EPEI handelt es sich um ein engl. Akronym für „every part every intervall“ und steht für eine Planungsreihenfolge die bei der Harmonisierung der Produktionssteuerung angestrebt wird. Hierbei wir die Glättung d.h. die Verstetigung des Durchsatzes / Ausstoßes einer Produktionseinheit anvisiert., indem man die Bedarfe gleichmäßig über die Intervalle verteilt. Umgekehr gilt, Diskontinuität führt zu unsynchronen Kapazitätsbedarfe, Abrufschwankungen innerhalb der Produktion und somit zur Verschwendung.
Es gilt: Muri und Mura erzeugen Muda.
Mit der Nivellierung d.h. der Durchmischung kleiner Losgrößen werden harmonische Intervalle erzeugt.
Der EPEI gibt einen fesgelenten Intervall an, den der Prozess durchläuft, um alle Varianten in jeweils einem Los zu produzieren.
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Lagerreichweite | (engl.: stock range)
Beschreibung:
Die Lagerreichweite ist eine Kennzahl die eine interne Versorgungssicherheit durch eigene Bestände an Fertigteilen eines bestimmten Artikels ausdrückt. Die Lagerreichweite gibt Auskunft wie lange ein Lagerbestand an Fertigteilen noch ausreicht, um bestehende Kundenabrufe erfüllen zu können. Mit hilfe einer Bestandsüberwachung kann so der Zeitpunkt der Nachproduktion bestimmt werden.
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Management by Walking Around
Beschreibung:
MBWA bezeichnet einen Führungsstil, bei dem das Management / die Unternehmensführung großen Wert auf den persönlichen Kontakt zum Mitarbeiter legt. Die Führung kommt dabei zum Arbeitsplatz des Mitarbeiters. Hierbei wird auf hierarchübergreifende, direkte Kommunikation Wert gelegt. Das Prinzip ist bereits in der 70er Jahren beim US-amerikanischen Druckerhersteller Hewlett-Packard praktiziert worden.
Häufig wird das MBWA mit dem japanischem „go to gemba“ gleich gesetzt, was faktisch falsch ist, da sich Themen, Ziele und Gesprächsmethoden stark voneinander unterscheiden.
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Rock up | (dt.: Attrappe | Lermodell | Simulation)
Beschreibung:
Mock up wird auch als Cardboard engineering bezeichnet und benennt eine Methode, bei der ein Arbeitsplatz oder Montagesystem mit Hilfe von Kartonage aufgebaut wird.
In sogenannten Mockup-Workshops baut eine interdisziplinäres Team häufig bestehend aus Meistern, Teamleitern, Fertigungsplanern (AV), Logistikern, Vorrichtungsbauern und dem Montagepersonal ein 1zu1-Modell des Arbeitsplatzes.
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Produzierende Gewerbe – insbesondere Mittelständler – bringt die Auftragsabwicklung in Bezug auf Material- und Informationsflusssteuerung immer wieder an ihre Grenzen. Ich unterstütze die Lean-Transformation mittelständischer Unternehmen mit passendem Consulting, d.h. individuellem Coaching, Führungskräftetraining, Mitarbeiterschulung und Beratung. Mit kundenspezifisch entwickelten Strategien und einer Umsetzungsbegleitung bis zur Wirksamkeit führe ich Sie und Ihr Unternehmen zum Erfolg.